Kontestujący Zespół
2004-09-12
„Personel i Zarządzanie",
Katarzyna Kloskowska-Kustosz
„Gdy
przedstawiam mojemu zespołowi zadanie do wykonania i chcę wspólnie
z nimi znaleźć najlepsze sposoby jego wykonania , właściwie od
razu wszyscy zaczynają krytykować samo zadanie, które otrzymują.
Zaczynają dyskutować ze mną wyszukując argumenty, które mają
spowodować odwołanie zadania. Osoby wyznaczone do wykonania zadania
często opóźniają rozpoczęcie pracy albo wykonują ją byle jak.
Wiem, że mają odpowiednie kwalifikacje i zasoby do wykonania pracy.
Co dziwniejsze po kilku dniach, gdy wracam do tematu, okazuje się,
że sami świetnie zaczynają wykonywać zadanie, wprowadzając
dodatkowo wiele swoich własnych - bardzo dobrych - pomysłów. Ja
niestety nie mam tyle czasu, by czekać, aż zabiorą się do pracy.
Nie mogę również pozwolić sobie na opóźnienia. Jak mogę to
zmienić, bez uciekania się do kar?"
Wiele
zadań, zwłaszcza trudnych, może budzić w pierwszym odruchu,
niechęć. Obawiamy się ich podjęcia, dostrzegamy ogrom pracy,
która nas czeka, po prostu nie chce się nam podejmować wysiłku,
czasami stają nam przed oczami bariery i przeszkody, które obawiamy
się napotkać przy realizacji zadania...Często w takich sytuacjach
staramy się przesunąć zbliżający się termin, by choć trochę
zyskać na czasie....
NIEUCHRONNOŚĆ
ZDARZEŃ
Wiele badań i eksperymentów wskazuje również na to, że nieuchronność zdarzeń skłania nas do większej przychylności do tego, co nas czeka . Świadomość nieuchronności bardzo często powoduje, że jesteśmy skłonni przedstawiać sobie w jak najlepszym świetle to, co naszym zdaniem nieuchronnie może się wydarzyć. Wygląda na to, że zasada ta może mieć również znaczenie w opisanej wyżej sytuacji. Jak zatem skorzystać z przychylności związanej z nieuchronnością zdarzeń w opisanej sytuacji?
DELEGOWANIE
ZADAŃ a POSZUKIWANIE POMYSŁÓW
Jako menedżer musisz polegać na umiejętnościach, wiedzy i wysiłkach zarządzanych przez Ciebie ludzi. Mówiąc ogólnie - delegujesz zadania i czynności, w których Twoje osobiste zaangażowanie ma mniejsze znaczenie, niż cel, który ma zostać osiągnięty przez Twój zespół. W tym kontekście szczególnego znaczenia nabiera umiejętność delegowania zadań, w taki sposób, by zespół miał absolutną jasność, że zadania te nieuchronnie będą przez niego realizowane. Na początek warto zatem przyjrzeć się swojemu sposobowi przekazywania zadań zespołowi. Być może sposób ten „zachęca" członków zespołu do krytykowania przedstawianych im zadań i podejmowania dyskusji na ich celowością. Warto przy tej okazji zadać sobie pytanie, czy przypadkiem zespół nie odkrył, że wystarczająco długie narzekanie i krytykowanie przynosi pozytywne rezultaty, w postaci przedłużenia czasu realizacji zadania lub zmniejszenia obciążeń? Konieczne jest również wyraźne rozdzielenie fazy poszukiwania pomysłów od fazy delegowania zadań. Być może przyczyną kłopotów jest zatarcie tej granicy.
Jakie
zatem kroki warto w tej sytuacji podjąć?
1. Jasno przedstaw cel spotkania
Jeśli spotykasz się z zespołem, by przekazać mu zadanie, które ma być wykonane i chcesz wspólnie przedyskutować sposoby jego realizacji, musisz cel ten jasno i wyraźnie przekazać zespołowi. Przedstaw również zespołowi plan waszego spotkania. Twój zespół musi mieć absolutną jasność, co będzie podlegało dyskusji i pracy zespołowej, a co na pewno nie. Musi mieć jasność, co podlega jego wpływowi, a jakie decyzje zostały już podjęte i nie podlegają zmianie. Wielu menedżerów popełnia w tych sytuacjach błąd, dopuszczając do dyskusji nad tematami, które zostały już przemyślane i stały się decyzjami. Budzi to niepotrzebne konflikty i napięcia, i jest niepotrzebną startą czasu. Aby taki jasny i czytelny komunikat przekazać swojemu zespołowi sam musisz mieć jasność, gdzie chcesz zasięgnąć opinii zespołu, a gdzie chcesz przekazać komunikat, co będzie realizowane i wyjaśnić jego szczegóły.
2. Jasno i czytelnie określ, co ma zostać przez zespół wykonane
Przed przystąpieniem do spotkania przemyśl dokładnie zadanie. Ważne, abyś zdefiniował zadanie w kategoriach widocznych rezultatów. Ty z pewnością znasz założone cele organizacji. Twoi pracownicy mogą nie być ich do końca świadomi. Jeśli to konieczne przedstaw zatem cele, strategię i kierunek wytyczony przez organizację. Pozwoli to na zrozumienie znaczenia każdego z zadań dla całej organizacji.
3. Przedstaw korzyści
Przedstawiając każde zadanie pamiętaj, by cały czas „sprzedawać" je Twojemu zespołowi. Zastanów się zatem nad korzyściami, które wynikną z realizacji zadania. Nie zapominaj o poszczególnych osobach. Ludzie decydują się na przyjęcie czyichś propozycji, kierując się własnymi powodami i potrzebami. Niektórych zainteresują korzyści, jakie zadanie przyniesie firmie, działowi, zespołowi. Inni będą głównie skoncentrowani na sobie. Dobra prezentacja zadania będzie uwzględniać korzyści w każdym z tych trzech obszarów.
4. Przedstaw konsekwencje nieosiągnięcia wytyczonych celów
Część osób motywowana jest również poprzez pokazywanie negatywnych konsekwencji niewykonania zadania i nieosiągnięcia celu. Opisz zatem konsekwencje nieosiągnięcia celów stawianych przed zespołem z perspektywy zespołu, działu, organizacji lub klienta.
3. Określ, do kiedy zadanie ma zostać wykonane i jakie rezultaty mają być osiągnięte.
Z pewnością wśród zadań, które przekazujesz swojemu zespołowi będą takie, która dają niewielką elastyczność lub nie dają jej wcale. Będą również takie, w których elastyczność ta będzie większa. Ty sam wiesz najlepiej. Określ zatem szacunkowo czas potrzebny na realizację zadania, a następnie, jeśli masz taką elastyczność, pozwól aby terminy rozpoczęcia i zakończenia zadania zostały określone w oparciu o obopólną zgodę.
Przed przystąpieniem do omawiania celów, które mają być osiągnięte dokładnie przemyśl wskaźniki, które pozwolą Ci na obiektywną ocenę realizacji zadania.
5. Określ lub wypracuj wspólnie z zespołem najlepsze sposoby realizacji zadania - zasoby, strategie i narzędzia potrzebne do osiągnięcia sukcesu
To zadanie możesz wykonać sam. Możesz również zaangażować do jego wykonania zespół. Ludzie chętniej wykonują zadania, gdy czują, że mają wpływ na sposób ich wykonania. Czują się wówczas bardziej za nie odpowiedzialni. Jeśli zatem zależy Ci na wykorzystaniu potencjału twojego zespołu zbierz pomysły realizacji zadania. Możesz wykorzystać grupową burzę mózgów. Daje ci to szansę na pełne wykorzystanie umysłu grupowego, stwarza jednak ryzyko uaktywnienia się narzekania grupowego na samo zadanie. Jeśli zdecydujesz się na ten sposób pracy z grupą z pewnością przyda Ci się tu technika „zdartej płyty" - konsekwentne okazywanie zrozumienia, przy jednoczesnym przypominaniu, nad czym pracujemy, a co nie podlega już dyskusji. Możesz również podzielić swój zespół na mniejsze podzespoły, których zadaniem będzie wypracowanie najlepszej strategii oraz określenie potrzebnych zasobów i narzędzi. Pamiętaj, że, im mniejsza grupa, tym większe poczucie odpowiedzialności za wykonanie zadania. Możesz również dać swoim ludziom czas na indywidualne przygotowanie pomysłów, określając jednocześnie minimalną ilość pomysłów na członka zespołu. Czasami trudno jest od razu podać pomysły na realizację zadania. Wydaje się, że Twoi ludzie potrzebują trochę więcej czasu na ich wygenerowanie. Warto więc dać im ten czas, określając jednak precyzyjnie jego ramy.
6. Podejmij decyzję o strategii, narzędziach i zasobach, niezbędnych do wykonania zadań oraz przygotuj harmonogram działań
Zostały już przez Ciebie zebrane pomysły na realizację zadania. Czas więc na podjęcie ostatecznej decyzji. Możesz skorzystać z demokratycznej metody wspólnego podejmowania decyzji o wyborze najlepszego sposobu realizacji zadania lub też samodzielnie rozważyć zgłoszone pomysły. Ty najlepiej znasz organizacyjne możliwości i ograniczenia, związane z realizacją zadania. Po dokładnej analizie i wyborze rozwiązania, przygotuj szczegółowy harmonogram zadań, zawierający zadania dla każdego członka zespołu.
7. Deleguj konkretne zadania
Teraz
dopiero jest czas właściwego delegowania konkretnych zadań.
Zatem:
- Przedstaw zadania poszczególnym członkom zespołu
-
Przedstaw dokładny harmonogram prac
- Sprawdź zrozumienie
-
Zajmij się zastrzeżeniami ( Pamiętaj, że zastrzeżenia są czymś
zupełnie naturalnym przy przekazywaniu zadań. Pojawiają się
zarówno w czasie delegowania zadań, jak i po jego zakończeniu.
Słysząc je nastaw się na zrozumienie zarówno samego zastrzeżenia,
jak i powodu jego zgłoszenia. Parafraza będzie w tej sytuacji
niezastąpionym narzędziem. Kolejnym krokiem będzie odwołanie się
do ograniczeń odnoszących się do rozwiązania. Ograniczenia to
wszelkiego rodzaju limity, których nie jesteś gotów przekroczyć.
Przedstawienie ograniczeń pozwala najczęściej na osiągnięcie
porozumienia w ramach wcześniej ustalonych granic, kończąc tym
samym dyskusję.)
- Omów plan monitorowania wyników i zaplanuj
cykliczne spotkania.
- Podsumuj dyskusję i sprawdź akceptację,
zadając pytania sprawdzające rozumienie.
- Poproś wprost o
przyjęcie zobowiązania.
Uwaga: Jeśli terminy wykonania zadania są bardzo napięte sam przygotuj plan zawierający dokładny opis tego, co ma być zrobione, dlaczego, kiedy, przez kogo. Plan taki powinien zawierać kolejne kroki działania i zadania dla każdego członka zespołu. Planując przydzielenie zadań dla poszczególnych członków zespołu zastanów się również, czy rodzaj i zakres przydzielanych zadań nie wzbudzi niepotrzebnych pretensji i animozji między członkami zespołu. Nie zapomnij również ustalić dat cyklicznych spotkań, w czasie których omawiać będziecie postępy prac.
KORZYŚCI Z ZASTRZEŻEŃ I WĄTPLIWOŚCI
Przy okazji analizy zgłoszonego problemu warto również podkreślić znaczenie zastrzeżeń i wątpliwości, zgłaszanych w odpowiedzi na nowe zadanie lub wprowadzaną zmianę. Pozwalają one często na spojrzenie na zadanie z innego punktu widzenia oraz dostrzeżenie zagrożeń i trudności, które mogą się pojawić, dając jednocześnie szansę na przygotowanie się do stawienia im czoła. Warto z pewnością słuchać uważnie zgłaszanych zastrzeżeń - być może zawierają one aspekty, których nie wzięliśmy pod uwagę w naszych decyzjach.
Postawa krytyczna jest jak najbardziej uprawnioną postawą na początku wprowadzania wszelkich nowych zadań i zmian. Każdemu z nas z pewnością zdarzyło się ją przyjąć. Problem zaczyna się wówczas, gdy staje się ona nawykiem i przebywamy w niej zbyt długo. Jeśli chcemy skorzystać z dobrodziejstw zgłaszanych przez pracowników zastrzeżeń i wątpliwości, a jednocześnie nie chcemy wzmacniać nawyku krytykowania, warto skorzystać świadomie i w zaplanowany sposób z metod, pozwalających na zarządzanie nimi.
1. Metoda prowokowania wątpliwości
Metoda ta wykorzystywana jest najczęściej jako jedna z metod rozwiązywania konfliktów, gdy samo zdefiniowanie problemu budzi u osób zaangażowanych w konflikt wiele kontrowersji. Technika prowokowania wątpliwości może pomóc w przypadku konfliktów w precyzyjnym określeniu problemów, dzięki czemu spór może okazać się łatwiejszy do rozwiązania. Można ją również wykorzystać z powodzeniem przy okazji przekazywania zadań. Aby ją przeprowadzić zapisujemy zadanie ( w przypadku rozwiązywania konfliktów - problem) na kartce. W drugim kroku prosimy o zakreślenie wszystkich słów, budzących wątpliwości i zastrzeżenia. Trzeci krok poświęcony jest na doprecyzowanie wszystkich kwestii budzących sprzeciw i wprowadzenie ewentualnych zmian w zapisie zadania.
2. Czas na wątpliwości i zastrzeżenia
Zamiast walczyć z krytycznymi uwagami, prowadząc spotkanie możesz zaplanować czas na zgłaszanie pojawiających się zastrzeżeń i wątpliwości. Pozwoli to na zapoznanie się z ich treścią i być może, jeśli uznasz, że warte są przemyślenia, na wprowadzenie poprawek. Twoim ludziom pozwoli na „upuszczenie" emocji, tak by mogli przystąpić do konstruktywnej pracy. Będziesz mógł również odpowiedzieć na zgłaszane zastrzeżenia i wątpliwości. Jeśli nie pozwolisz na ich ujawnienie, będą wypływały przy realizacji zadania. Ważne jednak, by czas na zgłaszanie wątpliwości i zastrzeżeń oraz odpowiadanie na nie, był zaplanowany przez Ciebie świadomie, jako jeden z ważnych elementów spotkania, tak by nie zostało ono zdominowane przez krytycyzm.