Gdy uczeń przewyższa mistrza

Dziennik ,sierpień 2008

Katarzyna Kloskowska - Kustosz

Relacja mistrz – uczeń w biznesie

W „Słowniku języka polskiego” czytamy, że słowo „mistrz” oznacza człowieka przewyższającego innych biegłością i umiejętnością w jakiejś dziedzinie, człowieka godnego naśladowania, którego obiera się za wzór, nauczyciela. Nieformalnie terminu tego używamy, wyrażając podziw, szacunek i uznanie dla osoby nim określanej. Rozpoczynając pracę, potrzebujemy mistrzów, potrzebujemy uczyć się od ludzi, którzy wiedzą więcej od nas, potrafią więcej, których możemy naśladować i którzy udzielą nam informacji zwrotnych o naszych postępach. Potrzebujemy ich, by się rozwijać. Jednak zawsze następuje taki moment, gdy uczeń dorasta, dojrzewa, a czasami zaczyna przewyższać swojego mistrza. To naturalna kolej rzeczy, również w biznesie.

Uczeń dojrzewa, jednak nie zawsze dojrzewa nauczyciel. Miernikiem dojrzałości mistrza będzie jego zgoda na dojrzewanie ucznia, zadowolenie z jego postępów, radość, że zaczyna wiedzieć i umieć w wielu dziedzinach więcej od mistrza. Skuteczny menedżer musi być menedżerem dojrzałym. Musi mieć w sobie zgodę na rozwój swoich uczniów. Co więcej, musi widzieć korzyści z otaczania się ludźmi mądrzejszymi w pewnych kwestiach od niego.

Częsta zmiana przywódcy

Dojrzałość menedżerska i zrozumienie, że nie zawsze i nie dla wszystkich jesteśmy mistrzami, wydają się szczególnie ważne na współczesnym konkurencyjnym rynku. Nastały czasy, w których dominuje w biznesie koncepcja zmieniającego się przywództwa. Sytuacje, w których wiedza, co i jak robić, spoczywa w rękach jednej osoby, należą już do rzadkości. W biznesie kładzie się nacisk na pracę zespołową i zmieniające się przywództwo zakładające zmianę lidera w zależności od stawianych zadań i projektów.

By konkurować, firmy zatrudniają ekspertów w różnych wąskich dziedzinach. Bardzo popularna staje się praca projektowa, co oznacza, że musimy nauczyć się pełnić rolę zarówno lidera zespołu, jak i jednego z jego członków. Jak w dobrym zespole jazzowym – musimy umieć zagrać solówkę, ale też, gdy zachodzi taka potrzeba, stanowić tło muzyczne dla innych. Mądry, dojrzały menedżer nadaje zespołowi główną linię działania, ale też pozwala na wiele swobody. Ten balans między dyscypliną i swobodą staje się jednym z ważniejszych wyzwań stojących przed menedżerami. Jego zapewnienie pozwala menedżerowi cieszyć się z rezultatów przynoszonych przez pracowników ekspertów, często przewyższających go wiedzą i umiejętnościami w danej dziedzinie. Do niego należy zaś nadanie kierunku organizacji i zespołowi, pilnowanie zasad i procedur oraz stworzenie warunków swoim ludziom do swobodnego działania.

Menedżer, czyli kto?

W rozmowach o zarządzaniu często przytaczana jest anegdota o trzech kamieniarzach, których zapytano, co robią. Pierwszy odpowiedział: „Zarabiam na życie”. Drugi, nie przerywając pracy, odrzekł: „To, co ja robię, to najlepsza robota kamieniarska w całym kraju”. Trzeci oderwał wzrok od kamienia i stwierdził, spojrzawszy na pytającego wizjonerskim okiem: „Buduję katedrę”.

Mądry, skuteczny szef firmy, to ten, który chce „budować katedrę”. Tylko wtedy może ogarnąć spojrzeniem całą organizację. Taka umiejętność całościowego spojrzenia jest jedną z ważniejszych funkcji szefów firm. Wciąż jeszcze w wielu firmach przyjmuje się założenie, że o awansie decyduje fachowość w danej dziedzinie. Awansowani są najlepsi fachowcy. Takie założenie przynosi często więcej strat niż pożytku. Znam z pracy z wieloma firmami sytuację, gdy awansowano na szefa sprzedaży najlepszego handlowca. To częsta pułapka – męczy się handlowiec, którego odcięto od tego, co lubi najbardziej – kontaktu z klientami, poszukiwania okazji, zdobywania nowych kontraktów. Cierpi zespół, bo oczekuje wsparcia, coachingu, dobrego delegowania i motywowania, które to obowiązki są nowe dla handlowca. Wreszcie cierpi organizacja, odcinając się od kontraktów przynoszonych przez najlepszego handlowca, a zyskując słabego menedżera.

To przykład negatywnych skutków postawienia wyłącznie na fachowość menedżera w danej dziedzinie. Taka wąska, fachowa specjalizacja może spowodować, że menedżer zaczyna ograniczać swoje działania do danego obszaru, tracąc z pola widzenia całościowy obraz.

Menedżer ma jeszcze jedno wielkie wyzwanie przed sobą. Musi kreować przyszłość swojej firmy. Na dodatek pracownicy i udziałowcy oczekują oczywiście wyłącznie kreowania przyszłości pozytywnej. By to kreowanie przyszłości nie było nierealnym marzeniem, odpowiedzialni menedżerowie już dziś muszą myśleć o ludziach, którzy je zrealizują. Już dziś powinni poszukiwać i przygotowywać swoich następców.

Wzór zza oceanu

Andrew Carnegie, wielki amerykański biznesmen, jest w biznesie postacią symboliczną. To klasyczny self-made man, którego życiorys cytowany jest jako przykład na to, że wszystko można osiągnąć, jeśli tylko się tego chce. W 1848 roku jako dwunastolatek, wraz ze swoją rodziną wyemigrował ze Szkocji do Ameryki. Rozpoczął pracę w przędzalni bawełny, a do jego głównych zadań należało… zbieranie szpulek z podłogi. Roznosił telegrafy, był osobistym sekretarzem szefa Kolei Pensylwańskich. Stopniowo awansował, aż został menedżerem. Kupował udziały w firmach, w których pracował, najpierw w kolejnictwie, potem w hutnictwie. Wszedł w interesy naftowe. Sprzedawał w Londynie papiery wartościowe kolei amerykańskich.

W tamtych czasach Amerykanie mieli go za hazardzistę. Gdy firmy wokół padały, on kupował walcownie i inwestował. Dla Carnegie’ego najważniejsza była organizacja. Często mawiał, że świat może go pozbawić jego złóż rudy, jego węgla, linii kolejowych i statków, walcowni i maszyn, ale jeśli organizacja przeżyje, to przetrwa i jego biznes. W organizacji najważniejsi byli dla niego ludzie. Klucz do sukcesu Carnegie’ego polegał na umiejętnym doborze ludzi. Otaczał się ekspertami, awansował najlepszych swoich pracowników. Jeden z nich – Charles M. Schwab – zaczynał jako operator wózków, a w wieku 35 lat został prezesem w firmie Carnegie’ego. Umierając, Carnegie poprosił o epitafium – „Tu leży człowiek, który potrafił otaczać się ludźmi mądrzejszymi od siebie”. W ten sposób zakomunikował światu, gdzie leży klucz do sukcesu w biznesie. Pojawia się pytanie: czy menedżerowie potrafią z tego klucza skorzystać?

Jak ukoić lęk menedżera?

Wielu menedżerów po prostu boi się. Boją się pracowników, którzy przewyższają ich wiedzą i umiejętnościami. Boją się młodych, ambitnych „menedżerów jutra”. To lęk bardzo powszechny. Silna konkurencja, niepewność, co przyniesie przyszłość, walka o władze i wpływy charakteryzująca wiele przedsiębiorstw, uzasadniają ten lęk. Pojawiają się młodzi, świetnie wykształceni, przebojowi pracownicy, który dodatkowo charakteryzują się dużą niecierpliwością. Często chcą szybko piąć się w górę i równie szybko… zastąpić swoich szefów. Szefowie zaczynają więc kalkulować – po co wchodzić w trudną dla siebie sytuację, która może zakończyć się utratą stanowiska, po co ryzykować zatrudnianie mądrzejszych i ryzykować, że kierowani własnymi ambicjami sięgną po ważne stanowiska?

Przyczyn tego lęku możemy upatrywać w wyliczonych powyżej czynnikach zewnętrznych. Nie mamy jednak na nie wielkiego wpływu. Warto zatem przyjrzeć się temu, co mogą zrobić sami menedżerowie, by nie obawiać się mądrzejszych od siebie, a także co mogą zrobić firmy, by pomóc menedżerom w byciu odważnymi.

W roku 2007 firma 4business&people, wprowadzając na rynek polski narzędzie do pomiaru siły i odporności psychicznej, zbadała polskich menedżerów. Sprawdzono ich podejście do wyzwań, wytrwałość, poczucie wpływu oraz pewność siebie (pewność siebie w relacjach oraz pewność swojej wiedzy i umiejętności). Badania pokazały wyraźnie, że te właśnie czynniki decydują o awansie. Im wyższe wyniki, tym wyższe stanowisko w hierarchii firmy. Pomyślmy zatem, co dzieje się w sytuacji, gdy szef ma niższy poziom pewności siebie od swoich podwładnych, gdy towarzyszy mu obawa przed nowymi wyzwaniami? Co dzieje się, gdy jego zaangażowanie słabnie w obliczu trudności i szef się wycofuje? Co dzieje się, gdy jego poczucie wpływu na otoczenie i pracowników jest niższe niż otaczających go ludzi? Wnioski są oczywiste: słaby szef nie otoczy się ludźmi mądrymi. Jego lęk mu na to nie pozwoli. Siła i odporność psychiczna jest naszym wewnętrznym silnikiem, napędzającym nas do działania. Czas najwyższy, by menedżerowie sprawdzili swoje silniki i zadbali o ich stan. Dziś wiemy, że siłę i odporność psychiczną możemy mierzyć i rozwijać. Warto z tej możliwości skorzystać. Dodatkowo warto pamiętać o tym, iż najnowsze badania brytyjskiej firmy AQR Ltd. współpracującej z 4business&people wskazują wyraźnie, iż pracownicy zdecydowanie bardziej wolą silnych szefów.

Szef uczący się

Prowadząc od wielu lat indywidualny coaching dla menedżerów, obserwuję na co dzień, jak rośnie pewność siebie menedżerów, gdy uczestniczą w procesie rozwoju. Coaching rozumiany jako wsparcie i pomoc dla menedżerów w realizacji ich celów biznesowych pełni tu nieocenioną rolę. Menedżerowie często obawiają się przyznać do braków w swoich umiejętnościach i kompetencjach. Nie mówią o nich, nie podejmują działań, by luki usunąć, ponieważ boją się, że zostaną ujawnione.

Szef z brakami nie zatrudni ludzi mądrych, nie będzie się cieszył z postępów swoich ludzi, bo będzie nim kierować obawa, że w ten sposób jego niewiedza i niekompetencja zostanie szybciej dostrzeżona. Słaby i niekompetentny szef otoczy się ludźmi jeszcze słabszymi. Coaching stanowi metodę rozwoju komfortową dla menedżerów. W całkowicie bezpiecznych warunkach (w coachingu obowiązuje zasada poufności) może otwarcie przyznać się do swoich braków i trudności. Może szybko i skutecznie nabyć i wzmocnić swoje kompetencje i umiejętności. Może wzmocnić swoją siłę i oporność psychiczną. Jego osobiste korzyści przekładają się na korzyści dla firmy.

W rozmowach z menedżerami często obserwuję, że wpadają oni w pułapkę, którą można określić jednym zdaniem – „szef powinienem wiedzieć i umieć… wszystko”. Wielokrotnie obserwuję, jak w czasie sesji coachingowych menedżerowie odkrywają, po co zostali zatrudnieni, za co tak naprawdę płaci im firma. Odpowiedź, że najbardziej w cenie jest umiejętność całościowego patrzenia na firmę (czy w przypadku niższych rangom menedżerów – na zespół) oraz realizacja celów biznesowych wymagających takiego spojrzenia, otwiera menedżerom oczy na ich zadania. Zwolnienie się w ten sposób z tyranii powinności posiadania wiedzy i kompetencji absolutnych oraz pełne zrozumienie swojej roli pozwala pełniej ją wypełniać.

Szef uczący się i rozwijający nie będzie się bał mądrzejszych. Będzie umiał wykorzystywać swoje dotychczasowe doświadczenie, łącząc je z nowo nabytą wiedzą i umiejętnościami, jednocześnie w pełni wykorzystując wiedzę i umiejętności innych. Szef, który wraz z wysokim stanowiskiem spocznie na laurach, bo już swoje osiągnął, stanowi zagrożenie – dla siebie, swoich ludzi i firmy.

Nie trać mądrych i ambitnych

Ambitni, dobrze wykształceni i kreatywni pracownicy również potrzebują zarządzania. Potrzebują nadania kierunku ich działaniom, motywowania, wpierania, zachęcania do odważnych poczynań, jednym słowem – potrzebują mądrego, dojrzałego szefa. Gdy spotykają się z szefem, słabym, niekompetentnym, broniącym swojego stołka – po prostu odchodzą. Ten niewykorzystany potencjał to wielka strata dla firmy. Na obecnym rynku pracownika, gdy zmagamy się z poszukiwaniem dobrych fachowców, trudno wyobrazić sobie firmę, która chce świadomie zrezygnować ze swoich doświadczonych ludzi.

Rotacja i retencja to często powtarzające się obecnie słowa. Sposobem na utrzymanie pracowników może być stworzona i promowana przez 4business&people idea psychicznego BHP. To koncepcja złożona z corocznego monitorowania satysfakcji pracowników oraz wzmacniania ich siły i odporności psychicznej. Po przeprowadzonym badaniu satysfakcji pracowników menedżerowie biorą udział w warsztacie, którego celem jest wypracowanie rozwiązań dla najbardziej palących ze wskazanych przez pracowników problemów. Pozwala to zmniejszyć ich retencję. Monitoring siły i odporności pozwala też sprawdzić kondycję najważniejszych dla firmy pracowników i interweniować, gdy następuje jej spadek, poprzez zaoferowanie pomocy i wsparcia. Z badań wiemy dodatkowo, że poziom siły psychicznej skorelowany jest z satysfakcją z życia i pracy. Jej wzrost u pracowników może przynieść wymierne korzyści firmie, pod warunkiem że firma zadba również o monitorowanie i stały rozwój siły i odporności swoich menedżerów.

Rola dyrektora HR

W procesie wzrastania i rozwoju menedżerów bardzo ważną rolę może pełnić dyrektor HR. Wierzę głęboko, że najlepszym sposobem na poradzenie sobie z problemami, jest ich rozwiązanie. By jednak rozwiązać problem, trzeba go najpierw zdefiniować. Warto więc przyjąć, że lęk przed pracownikami z lepszym wykształceniem, doświadczeniem, kreatywnością itp. po prostu jest i zamiast pobożnych życzeń, by zniknął, dostarczyć menedżerom metod na poradzenie sobie z nim. A jest w czym wybierać.

Wiele firm wprowadza do systemu kompetencji „rozwój talentów”, z którego rozlicza menedżerów. To również dobry pomysł, by myślenie o tworzeniu „pracowników i menedżerów jutra” uczynić powszechnym. Połączenie doświadczeń starszych stażem menedżerów z wiedzą, pomysłami i odwagą młodych pracowników wydaje się najlepszą drogą ku mądrej i lepszej przyszłości, w myśl powiedzenia: Mistrz wnosi doświadczenie. Do ucznia należy przyszłość.

Back